ビジネスプロセス・リエンジニアリングの実施
BPRは、企業の製品開発再設計プロセスにおいて、より良いアウトプット、品質、スピード、コスト効率を達成するために行われます。
ビジネスプロセス・リエンジニアリングの導入は、ゼロから既存のプロセス全体を再構築し、サイクルタイムを短縮することからスタートします。
実装は、コアなビジネスプロセスの代替フレームを評価するための分析的かつ規定的なアプローチで行われます。
この経営戦略の原点は、1990年のハーバード・ビジネス・レビューに掲載された「Reengineering Work： 元MITコンピュータサイエンス教授マイケル・ハンマーによる論文「Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate」である。
なぜBPRを実施することが必須なのか？
この記事の中で、ハマー教授は、経営者が直面する重要な課題の1つは、テクノロジーを使って自動化することではなく、価値をもたらさないプロセスを削除することに焦点を当てることだと述べています。
これは、管理職がオートメーション技術を曖昧に使い、間違ったことに目を向けていることを意味しています。
会社のワークフローで自動化されている業務のほとんどは、何ら顧客満足に有利に働くものではなかったのです。
ですから、そのような不要な作業を自動化するのではなく、不要な作業を取り除くことに取り組まなければならないのです。組織は、正しい方向に資源配分を行う必要があるのです。
こうして、トップマネジメントの社員までもが、BPRツールを受け入れて、自分たちのプロセスを復活させ、成長していくようになったのです。
ビジネスプロセスリエンジニアリングのステップ
BPRのステップには、会社のワークフローを調査・分析し、劣悪なプロセスや不適切なプロセスを探し、パフォーマンス、生産性、品質を最適化するための解決策を見出すために、それらを修正・変更する方法を考えることが含まれます。
ビジネスプロセス・リエンジニアリングのステップは、以下のように構成されています：
- 主目的とマイルストーンを定義する。
- ビジネスプロセスによる顧客ニーズの設定と分析。
- すでに実装されているプロセスを検討する。
- 機会を分析し、特定する。
- 再構築されたビジネスプランを策定する。
- 再構築されたプロセスを比較し、実施する。
また、Bhudeb Chakravartiが開発したINSPIREというフレームワークには、BPRの7つのステップが含まれており、さらに簡単に従うことができるモデルもあります：
- 開始する
- 交渉する
- 選択する
- 計画する
- 調査する
- リデザイン
- 確保する
ビジネスプロセス・リエンジニアリング（BPR/BPRE）の課題
プロセス・リエンジニアリングの導入を決定した場合、様々な要因によって、せっかくの決定が台無しになる可能性があります。
BPRの導入は、一概に考えてはいけない。ビジネス・プロセス・リエンジニアリングを成功させるためには、十分なITインフラを整備し、継続的なプロセスと実践を明確にすることが重要である。
では、なぜBPRプロジェクトの5～7割が溝に落ちたり、約束した利益や思い描いた成長を達成できなかったりするのでしょうか。
不十分な知識
チームは、リエンジニアリングプロセスを実施する理由と場所を明確にする必要があります。さらに、リエンジニアリングの対象となるビジネスプロセスに適切な優先順位をつける必要があります。
従業員は、BPRを行うための適切な知識を、充実したビジネスプロセス・リエンジニアリングのトレーニングプログラムによって再整備する必要があります。
もし間違ったプロセスで実施された場合、その実施は資源の全くの無駄となります。適切なトレーニング、指導、知識の伝達があれば、ビジネスは正しいプロセスの実装を見ることができます。
誤った方向性と不規則な実施方法
BPREは、即座に競争優位を引き起こすことはできません。目に見える成長のためには、そのプロセスを貫き通すことが必要です。
しかし、だからといってBPREが組織のあらゆるプロセスで機能するかというと、そうではありません。リエンジニアリングは、多くの場合、不向きです。
さらに、一度でもベンチマークを達成できた場合は、BPRの実践を中止してはならない。
不規則なBPRプロセスは、それがもたらす多くの機会や成長を妨げる。目的と期待を設定し、より明確にする必要があります。
不向きなチーム編成
よく定義されたチームは、すべてのプロセスのリエンジニアリングの実践に関するあらゆる最新情報に常に目を光らせていなければなりません。
そのためには、正しい知識だけでなく、運営と管理の両面で重要な役割を担う社員がチームに加わっていなければなりません。
チームは適切に構成され、少なくともビジネスプロセスに関する適切な知識と専門知識を持つシニアマネージャーとオペレーションマネージャーを加える必要があります。
このように、製造からITまで、あらゆる分野に適したエンジニアが、一定の方向性のもとで活躍することで、チームは完成します。
リソースの配置が不十分である。
そもそも、ビジネスプロセス・リエンジニアリングに不可欠なリソースがないことは、組織とリエンジニアリングプロセスの関わりを断ち切るのに十分なことである。
必要なときに、適切なリソースが、適切なタイミングで、力のあるプロセスにすぐに利用できなければなりません。
熟練した人材、十分な予算・資金、正しいBPRツールのセット、システムの内外に関する知識ディレクトリと経験、可用性、タイムリーな承認、これらすべてがオン・オールセットで準備されている必要があるのです。
不健全な分析、サポート不足
プロセスのマイルストーンは、事前に確立され、十分に分析されていなければならない。手順に不可欠なデータおよび情報は、チームが完全にアクセス可能でなければならない。
また、貴重な時間を無駄にすることなく、何を分析し、優先順位をつけて調整作業を行うかを明確にしておく必要があります。
作業には関連性があり、表面的な知識は一切ないことが必要です。特定の作業をどのように行うかよりも、まずチームはその特定のプロセスに「なぜ」必要なのかについて、より透明性を高める必要があります。
さらに、正しい知識パッケージと従業員がいても、ビジネス・プロセス・リエンジニアリングのステップを進める上で、企業は失敗に直面しています。
チームはプロセスに専念し、時間と方法の優先順位を知っている必要があります。さらに、決定が下されると、選ばれたBPRチームだけでなく、組織もその結果に責任を持つことになります。
失敗の要因としては、組織の変革への準備不足、従来の手法やコンフォートゾーンから脱却する意思の欠如、コミットメント、計画、リーダーシップの問題などが挙げられます。
会社の従業員は、BPREの成功に対して懐疑的であったり、不安であったりするのではなく、教育を受けて、組織に対する理解を深めなければなりません。
